Как застройщик одним решением увеличил выручку на 4,2%. Кейс Честр-Инвест
Кейс
Застройщики теряют из-за неточных цен от 4% до 10% выручки, когда реализуют очередной объект. Если это средний дом на 180 квартир со средней ценой 80 тыс. за кв. м., потеря в 4% для такого объекта равна 32 млн. Эти средства застройщик мог бы вложить в новые проекты, чтобы увеличить масштабы присутствия на рынке.
Особенно опасна ситуация, когда квартиры активно распродаются. Собственник и коммерческий директор чувствуют, что цены нужно поднять сильнее, но боятся остановить продажи и теряют дополнительную выручку.
Чтобы получить максимальную выручку, нужно найти предельную цену. Это значит, продать каждую квартиру по максимально возможной цене тем, кто готов её заплатить.
Предельную цену можно определить как на растущем, так и на падающем рынке. В этой статье мы поделимся решением для застройщика Честр-Инвест на растущем рынке. В следующий раз расскажем, как искать на падающем.
Застройщик Честр-Инвест работает в двух регионах: Марий Эл и Чувашия. Входит в ТОП-5 строительных компаний Чувашской Республики. За 18 лет реализовал более 400 тыс. кв. м жилья.
Зам. генерального директора Эдвард описал ситуацию в компании так:
Часть 1. Работа в пилотном режиме и три шага к решению проблем клиента
Три месяца Честр-Инвест сотрудничал с нами в пилотном режиме. Заказчик решал, можно ли доверять Динамике. Работали с 30% домов.
Эдвард понимал, что квартиры продаются намного быстрее чем планировалось, есть вымывание. Но без анализа данных системой невозможно было понять, по каким параметрам вымываются квартиры и среагировать ценой: рынок менялся быстрее, чем успевали менять цены. Промедление в 1-2 дня уже могло привести к тому, что все недооцененные квартиры окажутся забронированы, и повышать цены будет не на что.
Что мы увидели в результате анализа данных клиента:
- у застройщика клиентов больше, чем квартир. Потеря прибыли из-за перевыполнения плана продаж составляла 6%;
- есть квартиры более популярные, они должны продаваться дороже.
Ещё одна сложность состояла в том, что цены менялись вручную, этот процесс занимал 3-5 дней. За это время ликвидные квартиры продавались по заниженной цене.
Чтобы помочь клиенту не упустить выручку на растущем рынке, мы установили предельную цену на каждую квартиру. В результате продали их по максимальной цене в рамках плана и добились увеличения выручки.
Как установили предельную цену для каждой квартиры
Шаг 1. Провели детальный анализ продаж клиента и его конкурентов.
Шаг 2. Оцифровали планировки застройщика, параметрировали все квартиры, определили главные параметры.
Шаг 3. Нашли два дополнительных параметра квартир, которые влияли на стоимость:
- метраж кухни;
- наличие балкона.
Шаг 4. Ежедневно отслеживали спрос и темп продаж и формировали рекомендации по корректировке цен.
Но процесс внедрения Динамики не был гладким.
Часть 2. Бунт на корабле: IT- отдел и продавцы против Динамики
На этапе “пилота” проблема с ручным вводом данных оставалась актуальной. Цены меняли вручную сотрудники застройщика и, как правило, не в том объеме, в котором мы рекомендовали, иногда с ошибками и не сразу. Приходилось отстаивать каждую правку. Это значительно снижало эффект от нашего сервиса.
Начальник IT-отдела выступал против внедрения Динамики. Приходилось созваниваться и дополнительно объяснять, почему нужно внести те или иные рекомендации. Это не помогало, и цены вносились неправильно.
Мы собрали пул прецедентов, которые показали Эдварду. Например, отчет, в котором видно, что изменения были внесены с ошибками и поздно, в результате чего три квартиры были забронированы по старой цене.
Предложили, чтобы цены меняли все-таки мы. Это сработало.
С этого момента мы встроились в бизнес-процесс клиента, чтобы увеличить скорость изменения цен в его учетной системе. После согласования в течение часа мы сами меняли цены.
Но когда застройщик начал поднимать цены, взбунтовались менеджеры по продажам. Сотрудники волновались, что с повышением цены упадёт спрос на квартиры, и они станут меньше зарабатывать.
Руководству пришлось объяснять, что равномерная продажа по максимальной цене дает больше возможностей. Менеджеры всегда смогут продавать квартиры и не только ликвидные, а все и на всем промежутке продаж. И будут ежемесячно получать свою премию. В результате, пообещали сотрудникам, что протестируют Динамику три месяца. Если всё-таки будет снижение в продажах, пересмотрят систему мотивации отдела и привяжут её к выручке.
Но до этого не дошло. Вся команда увидела результат: выручка росла.
Часть 3. Подключение всех домов и инсайты
Переломным моментом в доверии к Динамике стал случай, когда мы подготовили большой список рекомендаций на однушки, которые были у клиента самыми продаваемыми. Эдвард сомневался, что может продавать по таким ценам, но принял наши рекомендации.
После этого к системе Динамика подключили все объекты клиента.
Мы созванивались с Эдвардом и выборочно объясняли, почему по той или иной квартире такие рекомендации. После чего меняли цены в системе.
Ещё один инсайт, который получил Честр-инвест:
если у застройщика на данный момент самая высокая цена в городе — это не значит, что нужно остановиться. Спрос превышает предложение—цены рекомендуется поднимать дальше. Пока фактическое значение проданных квартир не совпадёт с плановым.
Большое “НО”: ценообразование всё ещё занимает много времени
В самом начале Эдвард был сильно вовлечен в процесс согласования цен и быстро принимал рекомендации. Но когда результат стал понятен, и мы перешли в рутинный режим работы, согласования от Эдварда стали затягиваться. Оказалось, что ему был неудобен формат отчета с развёрнутыми рекомендациями — очень долго просматривать.
Вместо детального анализа, мы выработали более простой вариант отчета, с которым Эдвард мог оперативно знакомиться. Стали отражать в нём, какие квартиры пользуются повышенным спросом, и на сколько нужно поднять цену, чтобы следовать плану продаж.
Сейчас мы ежедневно общаемся в мессенджерах. Раз в две-три недели созваниваемся на 30-40 минут. Обсуждаем текущий спрос.
Результаты в цифрах
Начнём с того, что подписка на Динамику окупилась для Честр-Инвеств 35 раз. Подсчитали это так: сверхвыручку всех проданных квартир разделили на стоимость подписки. 
Кроме того:
- внесение новых параметров дало прирост +1,3% к выручке;
- ежедневное отслеживание спроса и своевременная корректировка цены стабилизировали выполнение плана продаж;
- увеличили среднюю цену по объектам клиента в Чебоксарах на 57%, в Йошкар-Оле на 26%;
- минимизировали риски при поднятии цен за счет детального анализа продаж клиента и его конкурентов;
- изменение и обновление цен происходит в течение одного часа;
- общий эффект от рекомендаций составил 4,2% от выручки.
Что дальше?
Сейчас Честр планирует совместный проект строительства с другим застройщиком. Прибыль будут делить пополам. И они договорились, что принимать решения о ценообразовании будут на основе данных Динамики.
Мы начали сотрудничать с Честр-инвестна растущем рынке. Сейчас наблюдается его закономерный спад. Но Динамика создана не только для того чтобы поднимать цены для регулировки спроса. Система помогает застройщикам реализовать свой план и получить с объекта вложенные средства. Поэтому сейчас Динамика раскрывается для клиентов в новом ракурсе: застройщики на перегретом рынке всё ещё думают, что могут продавать дороже и удерживают цены в ожидании спроса, теряя продажи.
